山縣様　これからの企業のあり方を考えていくうえで、利益成長とサステナビリティの同時実現というキーワードに社長以下、深く感銘したというのがきっかけでした。それで伊藤先生にお伺いしたうえで、2021年から始まる2023中期経営計画より、最高経営目標の指標としてROESG^®を導入しました現在の2026中期経営計画でも一貫してROESG^®を使っています。ROEと評価機関の指標、加えて「明治らしさ」を盛り込んでROESG^®を表しているのですが、特に「明治らしさ」については自社で進められる社会課題への貢献指標に的を絞っています。

伊藤先生　経営指標として活用してくださったことを、個人的にまずうれしく思っています。経営者自身がこの取り組みを良いと評価してくださったことも重要で、使用について相談を受けた際には、ぜひとお答えしました。投資家の中には他社と比較できる指標を求める声があると、山縣さんから伺っています。一方で「明治らしさ」を追求し、指標にも独自性を持たせるという一貫した姿勢も大切だと感じます。その考え方は、統合報告書にも表れているのではないでしょうか。良い意味での独自性は企業にとって重要であり、積極的に打ち出すべきだと考えながら拝見しています。

山縣様　会社を変えていかないといけないという強い危機感がある中で、それをドライブする人財も大きく変わっていかないといけません。「人材版伊藤レポート」でも言われているように、経営戦略と人財戦略の連動はまさに当社でも強化すべき点の１つです。「サステナビリティと事業との融合」を経営戦略として目指していきますが、そこに資する人財づくりの連動は必須となります。エンゲージメントはその中でも重要な要素の１つであり、その向上が経営戦略実行の確度を高めることにつながると思っています。

大河内様　当社は、2009年に明治製菓と明治乳業の経営統合によって設立された会社です。そこから10年ほどは、内部公平性を意識して一体感をつくる方向に注力してきました。その結果、１つの企業グループとしてのまとまりは高まったのですが、外部環境を意識した人財面でのアプローチが足りないと問題意識を持ち始めたのが、「人材版伊藤レポート」が発行されたあたりです。現在は「外部競争性」と「多様性」を人財戦略の柱にして強化するとともに、エンゲージメントを高めて全員が同じ方向に向かっていくことを目指したいと考えています。

伊藤先生　重視すべきは、持続的な企業価値の向上です。ROESG^®という指標を考えたのは、別々に議論されやすい経済価値とサステナビリティを統合して考えるためでした。エンゲージメントは非財務指標の代表的な一例ですが、その向上が財務指標とどうつながるかは当然考えるべき観点です。ただし単純に示せるとは限りません。アウトプットやアウトカムと財務的なパフォーマンスの関係性を紐解いていく必要も出てきます。今回のプロジェクトはまさにそれに取り組んだという点で、意義深いと思っています。

山縣様　エンゲージメントと財務指標の関係はあるだろうと思いつつも、定量的に示せていないことに問題意識を持っていました。またエンゲージメントスコアだけを提示しても、社員からすると「それでどうしたらよいのか」となりがちです。部署別の業績指標とエンゲージメントサーベイとを分析してもらったときに、こうした問題を解くための手がかりが得られそうだと思いました。他のデータともかけ合わせて分析してもらいましたが、深みのある見方ができるようになったのがよかったと思っています。

伊藤先生　エンゲージメントスコアを開示して前年比を示すことはよく見られますが、投資家はそれだけ示されても判断のしようがありません。今回、部署別に業績とエンゲージメントの関係を見て、それぞれのエンゲージメント向上モデルを可視化したことは注目されます。単にスコアを提示するのとは解析のレベルが全然違い、社員にとっても考えるきっかけが示されています。必ずしも全社一律の施策が有効ではないといったエビデンスが、今回得られたと見ています。

大河内様　これまでは、全体のエンゲージメントスコアをもとに「何をどうすべきか」を考えていました。しかし今回は、本社、支社、研究所、工場といった働く環境・仕事内容が大きく異なる組織単位（部門）ごとに傾向を分析したことで、多くの新たな気づきが得られました。たとえば、これまで漠然と課題を感じていたものの、具体的に取り上げてこなかった部門ごとの課題が明確になりました。また、エンゲージメント向上に影響を与えるキーワードが部門ごとに異なることも見えてきました。「会社への信頼」に課題がある部門と、「働きがい」に課題がある部門では、求められる施策も異なります。こうした違いを踏まえ、それぞれの状況に応じたアプローチが必要であることを改めて実感しました。

山縣様　最初は食品セグメントだけでこの検証を行ったのですが、経営トップの集うグループ人財委員会でこの結果を共有したら、他のセグメントでも実施したいという声があがりました。それで今、追加分析をしてもらっています。エンゲージメントが高いから業績がよいのか、業績がよいからエンゲージメントが高まるのかという点も、経年変化の中で見えてくるのではないかと思っています。

藤田　前職ではベンチャー企業の上場支援に携わっており、上場後に整理されないままの多種多様な指標に振り回され混乱する場面を何度も目にしてきました。それは、意思決定のスピードを落としかねません。そこで、システムの力を使って意思決定をより迅速にできないかと考え、それを支援するサービスを検討してきました。今回は、エンゲージメントサーベイに加え、財務や労務のデータもかけ合わせて分析を行えたことが、弊社にとってもよい機会となりました。このアプローチが経営者の納得感につながることを実感するとともに、事業部側との会話においても具体的に示せる手応えを得られたと感じています。今後は、優先度の高い観点整理や施策検討のところもご一緒できればうれしく思います。

伊藤先生　データの収集と分析をただ継続するだけではなく、会社全体としての施策と、部署別の結果に応じた施策を進める中で、新たな発見も出てくることでしょう。時系列での進化もぜひ見ていくべきだと思います。さらに他の会社でもこうした解析データがたまっていくと、横通しで見られるようになります。業種ごとや規模別等の観点で分析し、さらなる糸口が得られることを期待します。

大河内様 データがあるかどうかで、説得力はまったく違います。たとえば労働時間のように、人事で持っているデータは多岐にわたります。そうしたものとかけ合わせることも考えながら、データの有効活用についてはさらに考えていけたらと思っています。また、職場ごとの特性が出れば、そこに対する打ち手も考えられます。そのサイクルづくりもぜひ考えていきたいと思っています。

伊藤先生 明治グループに当てはまるかはわかりませんが、たとえば社内公募制を使う人がそれなりにいるような会社であれば、該当者たちのエンゲージメントスコアを分析することもできます。その傾向値を見ながらキャリア施策を考えることもできますし、好循環を検証していくこともできるかもしれません。本来はできるだけ各人に寄り添った観点で見たいのですが、それはなかなか難しい。しかし少しでもセグメントできるような観点で探索してヒントを見出せると、より実のある人的資本経営になっていくと思います。

山縣様 実はこの4月から人事制度を変更しました。次回の調査実施時はその導入期で実施することになりますが、会社が変わろうとしているという思いがどう受け止められているか、自分も変わらなくてはという気持ちがどうスコアに出てくるかという点は、注視していきたいと思っています。

伊藤先生 社員の立場からすると、「経営陣や人事部門は本当にこの結果を受け止め、対応してくれるのか」と疑問に感じるはずです。そのため、データをしっかり分析し、「こうした仮説を立て、このような施策を実施しようと考えている」といったフィードバックを行うこと自体が、会社への信頼感につながると思います。

大河内様 今回からエンゲージメントの定義も変えました。社員それぞれのありたい姿と、会社のありたい姿が重なり、ともに成長したいと思うかどうかを重視しています。それと連動して、自らのキャリアを考えたり、必要なスキルアップを行っていけたりするような形を目指しているところです。

伊藤先生 これまでは「会社のありたい姿」についての議論が多く、「個々人のありたい姿」については各自に委ねられていた部分が大きかったと思います。しかし、個人のありたい姿を言語化し、「それは会社のありたい姿と重なり合っているか」と問いかけること自体が、とても重要だと考えます。この2つのありたい姿が近づくと、「会社をもっと良くしたい」「この会社に愛着がある」といった気持ちが高まり、結果として「やらされ感」が減ることになります。

山縣様 今回の分析で気づいたことがもう一つあります。スコアをみると、上司との会話は結構高く出ています。つまり仕事の会話はたくさんしているわけです。しかし、「会社はここを目指すから、私たちはどうしようか」や「君はどうなりたいのか」といった会話はほとんどしていないような気がしました。「どうありたいか」の話を増やしていく点が、これからの取り組みかもしれません。

伊藤先生 上司側がそうした経験をしていないという実情も影響しているでしょう。ただし昨今は「対話」が求められています。「君はどういうキャリアプランを持っているのか」と問い、「だったらこういうキャリアの人がいるよ」というような対話ができるかどうか。上司がキャリアのアドバイザーになれば、上司自身のモチベーションにもなります。

大河内様 会社として1on1の仕組みが整っていなかったので、新人事制度の導入に伴い、それも整備しています。ただ、いきなりやれと言われてもマネジャーの方々も困ると思います。これから研修等を通じて、“武器”となるものをいろいろと提供していきたいと思っています。

山縣様 食品や医薬品という、安定して求められる製品を扱ってきた会社なので、どちらかというと保守的な側面があるかもしれません。しかし外部環境変化が激しい昨今です。変化に対していかに明治グループとしての価値をそこに合わせて提供できるか。そうした人財がこれから必要だと思っています。外に対してしっかり目線を向けつつ、自分たちの価値にも焦点をあてていける人財ですね。ROESG®は会社の姿を示すものであり、そういう会社に変えていきたいと思います。

大河内様 4月から始まった新人事制度はかなり大きな変化ですので、人事の立場からすると、まずはそれを定着させていくことを重視しています。求める人財像は今の話の通りですが、加えて挙げるとしたら多様性と挑戦です。たとえば越境体験を最近１つの施策として取り入れていますが、いろいろなチャレンジ機会を通じて多様な視点を養うことで、外部競争性も身に付けてもらえたらと思っています。

伊藤先生 ホームにいると当たり前で気づかないことに、アウェーの立場になると気づきます。越境体験は、社外に限らず社内での“転職”や社内インターンという形でも体験できるでしょう。経験やスキルの多様性が高まるのは非常に大事なことだと思っています。

藤田 今回のプロジェクトを進めてよかったのは、部門単位で因子の優先順位が違うということが見え、必要な無形資産が変われば組織戦略が変わる点を一緒に証明できたことではないかと思っています。事業に適した組織をつくっていくための迅速な意思決定に、こうしたデータ分析が役立てるのではないかと感じています。